东北网3月8日电 “古老”与现代集于一身，这就是北钢。
“古老”。1957年全面建成投产，是国家“一五”期间原苏联援建的156项重点工程中唯一的特殊钢厂，被喻为共和国的“掌上明珠”。
现代。2004年成功实现与辽特集团跨省间的重组，组建成目前国内最大的特钢企业集团———东北特钢集团有限责任公司。3年打拼，变化惊人，效益显著。
今昔对此，令人惊叹：改制，使一度黯然失色的“掌上明珠”重放光彩。北钢，更折射出全省国企改革的壮丽景观。
“三条线”起死回生
时至今日，2004年的那场跨地域重组仍令人激动：东北特钢集团公司出资5.29亿元，占注册资本的59%，北满特钢出资人代表省国资委出资3.73亿元，占注册资本的41%，共同组建成目前的东北特钢集团北满特殊钢有限责任公司。
昔日同台竞争的两双大手就这样紧紧地握在了一起。
好戏还在后头。集团公司成立后，对采购、销售、技术研发、信息、人力资源等进行了系统的整合，成功实现了北满、抚顺和大连3个基地间人员与技术、设备等资源的有效共享，建立起统一的采购、销售平台以及多业务通讯平台。
企业重组后，迅速恢复了北满特钢的生产经营。集团高瞻远瞩，对企业的分工和产品结构调整做了总体安排，确定10条专业化生产线，北满特钢重点建设3条生产线。
第一条：新50万吨生产线，这是北满特钢的生命线。它采用国际成熟的先进工艺和技术装备，是一条拥有高起点、高水平的短流程特殊钢生产线。通过完善，这里将建成国内一流乃至在国际上也比较先进的精品轴承钢生产基地。
第二条：锻钢线，这是北满特钢的效益线。这条生产线具有多种加工能力，产品包括8大类上千个品种。这些品种技术附加值高，是企业创效的拳头产品。
第三条：老轧钢生产线，这是北满特钢的品种线。通过连轧改造后的老轧钢生产线，充分利用现有装备，生产市场紧缺的产品。
“三条线”使企业起死回生。2003年，企业重组前钢产量为6.19吨。去年前10月北满特钢钢产量即达到38.56吨，企业的产值和利税都有大幅度的提升。
“赛马机制”赛出活力
重组前，机构臃肿、管理层次重复、干部能上不能下、分配上吃“大锅饭”等诸多问题“蚕食”着北钢的肌体。重组后，一系列大刀阔斧的突破性改革，使企业迅速实现了国有的体制民营的机制。一位在企业工作多年的老职工向记者透露：我们这儿也“赛马”。
海尔集团的“赛马机制”在北钢落地生根了。领导干部公开、公正、公平竞聘上岗。有53人通过公开竞聘走上了中层领导岗位，各二级单位的基层领导干部也全部通过竞聘上岗。干部平均年龄由原来的49岁下降到37.69岁，干部队伍的年轻化使企业充满了活力。
在全体员工中推行末位淘汰、竞聘上岗机制，“赛马机制”空前地激发了员工的工作热情。在分配上，不以资历、资格、工龄长短论资排辈，通过岗位和工作能力确定薪金标准，以工作绩效决定收入高低。“上岗靠竞争，收入看贡献”的理念深入人心。北钢员工的腰包鼓起来。2004年，企业人均月工资710元，去年底已提高至1255元。
原来那些“苦、脏、累”活儿都是外委劳务人员来干，这些费用每年就有3000多万元。如今，多年的劳务用工制度废弃了。劈铁、火车装卸都由自己干，一年就为企业节省资金20多万元。“赛马机制”赛出了效益。
改制企业生机迸发
北满特钢是黑龙江省开放式招商改制的成功范例。3年来，黑龙江省的国企改革继续保持了较快的推进势头。哈一百与大连大商集团资产重组，哈尔滨中国酿酒厂与香港CEC公司合资，都取得了令人瞩目的成果。
黑龙江省把国企改革作为振兴的“第一硬仗”，提出了以产权制度改革为核心，积极引进战略投资者，用3年时间使全省地方国有企业全部实现产权多元化的目标，举全省之力推进改革。目前，3年国企改革攻坚战全面告捷。
改革不是目的，发展才是硬道理。国企改革必须与经济发展紧密结合。衡量改革是否成功，不仅要看完成改制企业的户数，更要看改制后企业的发展后劲。改革不仅引进了有实力的战略投资者，引来了资本，带来了先进技术，也带来了优秀管理、一流人才和广阔的市场网络，使黑龙江省企业的整体素质、竞争实力明显提高。北满特钢通过3条生产线成功实现了企业的再生，“赛马机制”则使其永葆青春活力。
在发展中改革，在改革中发展，黑龙江省经济运行质量日趋提高。2006年全省工业经济在“十五”的良好基础上，继续保持快速健康发展态势，各项指标全部好于年初预期，实现了“十一五”的良好开局。体制机制创新效应开始显现出来，工业经济驶入发展的快车道。
新闻背景
2003年，省委省政府抓住国家实施振兴东北地区等老工业基地的历史机遇，把国企改革作为振兴战略的突破口和“第一硬仗”。2004年初，全省国企改革和国资监管工作会议进一步强调，“力争用3年时间，基本完成全省地方国有企业产权制度改革。”3年过去了，国企产权制度改革取得了决定性胜利。改制后的企业经营状况怎样？让我们共同走进老牌国企北满特钢。
