省电力开发公司在学习实践活动中，把组建辰能投资集团作为促进公司科学发展的一次重要契机，坚持围绕“积极应对金融危机，调整结构推项目，加大投资保增长，深化改革促创新”的主题，认真查找影响和制约公司发展的问题，理清发展思路，进一步明确了应对经济危机，保增长、促发展的措施。

　　一是优化集团管控模式。把组建辰能投资集团作为进一步加强集团化管控战略升级的重要契机，建立健全符合现代企业制度要求的集团化管控模式，进一步完善法人治理结构，形成董事会、监事会、经营层权责明确、各司其职、协调运转、相互制衡的科学、高效运转机制。同时，不断完善母子公司管控关系，建立适合子公司发展的法人治理结构模式，逐步形成母公司成为战略、投资、财务、人力资源管理中心，子公司成为专业化经营产业实体的利润中心的母子公司体系。进一步优化公司内部资源配置、合理分工，修订完善公司原有制度，建立起现代、高效、科学、合理的公司业务流程体系。进一步加强品牌管理，提升品牌价值，使“辰能”品牌下的13户企业成为集团公司科学发展的推动器。

　　二是调整投资结构。按照“一业为主，适度多元”的要求，进一步完善电力能源、高新技术、新型产业、地产物业、矿产金融为主的产业板块。按照全面协调可持续发展的要求，做好集团公司业务板块战略协同。进一步优化母子公司战略规划，重点研究同一板块类型产业的发展战略、产业政策、规律趋势，明确板块和企业的发展愿景、规划目标、项目布局等。扩大板块内产业关联度，纵向要向上、下游延伸产业链；横向要加强边缘产业、关联产业的联系和融合，形成资产和产业纽带，明确思路，加大板块内业务、企业、项目的整合力度，提升板块增值空间和价值。按照战略目标，优化资源配置，调整优化集团组织架构，配备人力资源，逐步形成专业化、职业化管理团队。培育板块内旗舰公司，向管理型、差异化、市场化方向发展，加大体制机制创新，打造企业核心竞争力。

　　三、建立大项目生成机制。向投资规模大、科技含量高、影响力强、有亮点的大项目方向去谋划。抓好林口龙虎山水电项目、东宁多联产项目推进，同时密切跟踪新型产业项目，充实人员力量，加快对接调研，为公司突破发展瓶颈做好项目储备，找准公司在全省“八大经济区”、“十大工程”项目群中的定位。建立灵活高效的工作推进体系，提高项目推进的工作效率。加强基建项目管理。规范工程建设程序，加强项目考核管理，实现三大控制目标。建立完善大项目生成机制。加大项目谋划力度，创新项目推进责任机制。建立大项目推进绩效考核体系，把大项目建设推进列入考核范畴，作为重要考核内容。制定IPO攻坚计划。采取措施，明确目标，争取项目公司早日上市，走向资本市场。

　　四、夯实管理基础，提升管理水平。发挥投资管理中心作用，改善投资结构，以提高影响力、带动力、控制力为目的，整合项目资源，优化投资格局。发挥财务管理中心作用，推行新的会计准则，整合集团财务资源，为项目的开发建设提供资金保障；加强财务人员队伍建设，不断提高公司财务预算编制质量，做好增收节支工作，挖潜降耗。发挥人力管理中心作用，为大项目推进提供人力资源保障。认真实施新《劳动合同法》，切实保障员工权益，构建和谐劳动关系。加强风险管控工作，防范化解风险。扩大审计覆盖面，开展延伸审计，督促整改，规避风险。加强法律风险管控，依法维护公司权益。加强安全生产管理，建立安全管理机构和制度，加强安全培训，努力构建安全生产长效机制。

　　五、深化体制机制改革。稳步推进干部人事制度、派出人员管理制度、酬和绩效考核制度改革。在薪酬和绩效考核制度方面，按照国务院国资委和省国资委提出的“限高、提低、扩中”和精准化考核的基本要求，使薪酬和绩效考核制度更加公平合理。加强复合型才队伍建设，重点充实投资管理和资本运营人才。通过深入推进干部、人事、薪酬三项制度改革，逐步形成干部能上能下、人员能进能出、薪酬能多能少的新体制机制。