黑龙江日报6月19日讯 中国一重集团有限公司，中国机械制造的摇篮，这个光荣称号，一直写在一重集团高大的厂房上——“1958”，这个年份数字足可以为此证明。

作为我国“一五”期间156项重点工程之一，一重被誉为“国宝”，是共和国的脊梁，一直肩负着发展壮大民族工业装备，维护国家经济和国防安全，代表国家参与全球竞争的使命。

然而曾经的辉煌在市场经济大潮下变得暗淡，当年老资历变得思想保守、亏损严重。在跌入谷底的2016年，一重迎来了新的掌门人刘明忠，一番“望闻问切”之后，一场人事、管理、销售的大刀阔斧改革，将一重“重启”。

三年后，一重不但业绩节节攀升，还有望在今年就提前达到“十三五”目标，一面加强装备制造、核电装备等主业优势，一面围绕自身优势和黑龙江省经济发展需求，布局了新能源、农业机械、环保等产业板块，成为一艘能抵御市场风险的巨轮。被称作大国重器的一重，不忘初心再出发，闯出了一条“涅槃重生”之路。

（一）

2016年的一重，已连续亏损三年，生产经营全面陷入谷底。新掌门人刘明忠到来后第一个举措居然是来一场全员解放思想大讨论。解放思想的关键在于一重究竟要不要活下去，答案当然是“要”！于是全员“换”思想的大讨论成为一重改革的序曲。

自2012年起，受经济危机影响，一重订单大量减少，经营陷入困难，经济效益持续下滑。尤其2014—2016年连续3年亏损。仅2016年亏损已达57亿元，当时16户子企业中有12户亏损，是当年亏损额度最大、困难程度最高的央企之一；2016年末对外借款136.05亿元，资金链几乎断裂；一重股份“披星戴帽”，2017年如不能扭亏，将被退市，一重面临着生死存亡的历史性抉择。

回忆起这段艰难岁月，职工董事、公司工会主席、改革办主任刘长韧说：“当时的一重职工有11000多人，管理人员占三分之一，辅助生产人员三分之一，一线人员不足三分之一。此外还有12000多名大集体职工，机构臃肿，负担沉重。产品质量问题频发，产品交货屡屡延迟，合同订单持续萎缩，一时间人心涣散，从工人到干部，都感到没有希望。”

一重的困难并非个案。2012年，一重的兄弟“二重”就因深陷债务泥潭而被国机集团重组。一重确实已经到了危急存亡之秋。

2016年5月，刘明忠从新兴际华集团调任一重担任党委书记、董事长。刚一就任的他并没有着急实施改革，而是潜心调研。一重的体育场、小公园，只要有职工聚集的地方就有这个个头不高，皮肤黝黑的“小老头”。职工们并不知道他的身份，说话也没有避讳，“明着唠”“暗着访”的潜伏式调研让刘明忠获得了不少一手信息。

接下来，他带领公司领导班子分头召集了管理层、劳模、营销、技术、离退休代表开座谈会。一重首席技能大师刘伯鸣也参加了劳模座谈会。会上，有人言不由衷地唱高调、表决心。刘明忠打断他，“我不要听这些，我想了解问题。”刘伯鸣大着胆子提了几个建议，其中一个是关于铸锻钢事业部生产现场环境治理问题。“没想到下午董事长就召开了现场会，要求一个月内必须解决问题。更让刘伯鸣吃惊的是，27年没有解决的老问题，在刘明忠的紧盯下，20天整改完成。通过这件看似很小实则不小的“小事”，刘明忠在员工心中树立起了“言出必践”的形象。

调研和座谈会后，刘明忠已经诊断出一重的“病症”:市场营销能力弱，坐家等米下锅，而不是去市场找米下锅；管理层级多，人浮于事，干部职工大锅饭思想严重；面对市场变化，不能采取有效方式应对，思想不解放，主动性、适应性比较差。但最根本的原因还在头脑里。

刘长韧说：“东北进入计划经济最早，退出最晚。长期的计划经济下，人们缺乏市场观念，‘等靠要’严重，不少人还有着‘生是企业的人，死是企业的鬼’的思想。此前‘有人干、有人看，有人在捣乱’、‘溜溜达达，两千七八’是一些人的工作常态。”

解决思想问题，就需要一场头脑风暴。于是一场围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式改变、思想观念转变的解放思想大讨论在一重职能部门、各子公司、事业部、制造厂以及班组几个层级开始了，累计开展专题会议180余场次，近9000人的思想大讨论，找出了11个方面226个问题。

回忆起解放思想大讨论时的心理状态，时任大型装备制造厂厂长的关宏刚对记者说：“刚开始我也领会得不透彻，但大伙的讨论积极性非常高，尤其是厂里的年轻人，大家开会时聊、小哥们吃饭时也聊，一重不但要活下去，还要好好活下去，此时的一重人已经是人心思变，刘董事长又带来了改革的方案，短短两个半月的大讨论大家就已经看到未来的希望。”

（二）

国企改革的关键在于“三项制度”改革：劳动、人事、分配。这一改革关系到每个人的饭碗，是否一视同仁，是否公平，成为全厂关注的焦点。炼钢厂管理层重新竞聘，4位领导班子成员只留下一位，这一竞聘结果震惊了一重上下，轰轰烈烈的改革大幕就此拉开。

猛药治沉疴。

面对一重的改革，刘明忠没有拖泥带水，开出的第一剂处方便是“全员竞聘”。

刘明忠说，面对改革一重不能等。1万多名职工，10万多名职工家属等不了。只有自己转变观念，才能跟上时代的步伐。

炼钢厂改革是改革第一冲击波。

2015年，炼钢厂废品率超过10%，仅此带来的损失就超过8000万元。无论要加工什么装备，炼钢是第一步。刘明忠要求该厂4名正副厂长全部起立，重新竞聘。经过层层考核，原来4位领导仅有1人成功上岗，其他3人成为一般员工。

关军学是炼钢厂原班底中竞聘成功者。他说，如果不是公开竞聘上岗，生产办主任上面还有助理，还要等组织推荐，按序上岗，不知道猴年马月他才能当上这个副厂长。

随后，一重股份公司副总裁实行公开竞聘。这在一重的历史上可谓是石破惊天。过去重要岗位都由企业推荐，组织部门考核后任命。这次选拔的种子选手来自于一重集团党委推荐的9名候选人，评委则请来国务院国资委、咨询公司和独立董事。每道题目都与营销直接挂钩，通过面试，选拔人才。

一重人事制度改革从高级管理层开始，全部“起立”重新“抢”座，打破了能上不能下的惯例。

原来，这次改革是要动真格的。

梁志臣原任重型装备事业部纪委书记，现在分厂担任党支部书记。虽然职位降了，但他觉得，经过人事制度改革后，把“让我干变成了我要干”。毕业于东北大学的张皓业务素质过硬，在这一轮的公开招聘中从部门负责人一跃成为铸锻钢事业部副总经理。

一面是高级管理层和中层的紧张竞聘，一面是基层人员的分配分流。人力资源部正高级经理吕姣姣说：“本着职工自愿、双向选择等原则，公司制定了提前退休、内部退养、离岗歇工、解除劳动合同、转岗培训、停薪留职6条安置通道，妥善分流安置职工。公司还为67户集体企业的12267名集体职工发放了安置费。正像刘明忠要求的那样，无论以何种方式退出，退下的生活要有保障，社会上要有尊严。”

刘凯便是2017年提前退休那一拨的。他的父亲刘佩发也是一重老职工，父子两代人都曾将青春和汗水留在了一重。

刘凯说：“我当时还差半年正常退休。改革方案中提出提前退休的工资跟正常上班的时候相比差不了太多。等正式退休以后，再根据工龄、养老保险的缴纳情况开退休金。我想着提前退休，给有能力有技术的年轻人倒出来地方，一重好了，我看着心里也跟着高兴。”

就这样，改革后的一重管理部门由19个精简至11个；撤销全部总部职能部门业务科室69个，取消二级单位所属制造厂全部生产工段、行政办及生产管控中心109个；压缩编制定员2355人，占当时在岗职工总数的21%。在岗职工平均年龄从41岁降至38岁，管理人员从14.5%减至6.5%。

党委宣传部部长江仲说：“一重全面推行了‘两个合同’制度，用劳动合同解决你是不是‘一重人’的身份问题，用岗位合同解决你‘上哪干’的进出问题。领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。每一个人都打起十二分的精神，闲扯家常的少了，探讨技术的多了。”

一重集团“能上能下、能增能减、能进能出”的人事制度初步形成。

（三）

东北的企业，面临最大的问题是市场。

为了让每一个人感受到来自市场的压力，刘明忠提出每天7点半集团召开早间运营调度会。“小事不过班，大事不过天”，坚持市场导向，第一时间解决产品质量和交货期问题。

紧张的早会对于营销和生产部门而言犹如一场战役。早间运营调度会由营销部主持，不但每天要汇报销售进度，通告大家质量问题、交货期问题，还要将客户意见直接反馈给设计、研发、生产、管理部门，让全员了解市场、贴近市场。

“小事不过班，大事不过天”是早会的要求。“集团建立的研产供销运用快速联动反应机制就是为了遇到问题快速反应，所以头一天遇到问题，第二天就要汇报解决方案或者结果。”一重党委宣传部副部长刘文颖介绍说。早间运营调度会使营销部门绷紧了神经，因为营销部高级经理中有11人竞聘失败而没有再“坐”下去，淘汰率高达45.8%，“坐”下的全部是精兵强将。而其他部门也真切地感受到了市场的快速变化，倍感压力。

促进一重拥抱市场的还有“全员算账”。

炼钢分厂新班子上任后，重新梳理程序，细抠每个加工环节，把加工成本从每吨7200元，降低到5200元，以一年加工30万吨计算，就可以省下6个亿的利润。

问责机制是刘明忠推行的225管理体系中的一项。这也是刘明忠的第二招——管理体制改革。将不具备法人资格的部门和分公司都实行模拟法人运行机制，以市场为导向、以利润为中心、以质量为保障，把市场的压力引入各个分厂。实行产品买断制，业主委托采购制、质量协商制，自主经营自负盈亏。

以前采购部门给生产部门供应什么原料，什么价位，生产部门是不参与的。现在生产部门制定预算，上网查询每一个零部件的价格，和采购部门提供的价格进行对比，如果超出预算，不但有权“退单”，还可以换掉采购部。这种人人算账的风气在一重前所未有，而且大家了解到利润的源泉在哪里，有了努力的方向。

2016年，“三项制度”改革暂告一段落，一重面临着营销的难题。当年10月，一重订单额仅为40亿元。在仅剩两个月的时间里，刘明忠又提出了千言万语、千辛万苦、千山万水、千方百计的“四千精神”，一个合同一个合同抢订货，一个项目一个项目追回款，近两个月又增加了40亿元的订单，变不可能为可能。

此后，卸下沉重包袱的一重集团展现出了惊人的活力，2017年，实现营业收入102.95亿元，同比增长221.27%，创历史最好水平；利润总额1.08亿元，同比增利55.82亿元；新增订货122.5亿元，同比增长50.9%；回款120.7亿元，同比增长50.4%。

此时的一重，整个格局版图在变化。原来偏重机，像炼钢、机械、热处理等产业都讲究“大”，都是重器。变化后，在形成专项设备、核电装备、石化装备、新材料、高端装备和现代服务业等“六大”板块的基础上，创新发展出新能源板块、环保板块、农机板块等。

如果说，“六大”板块立足于一重的传统优势，是不断改造升级的“老字号”，那么创新发展的板块就是与我省经济资源优势与一重产业优势紧密结合的“新字号”。

新能源板块，新建的冷链物流装备研发已经初见成果，目标是全国最大的冷链物流车加工基地。农机平台正在酝酿将省冶金研究院并入其中，央地联手打造总承包工程。在新材料板块领域中，几年前，一重印尼镍铁项目，曾一度陷入僵局。一重通过签订军令状，创新合作模式，稳妥推进了债转股。目前，该项目已经成为中国一重参与“一带一路”建设，拓宽国际化经营的重要平台，同时也成为公司重要利润增长点。2018年，一重新业务板块已经占公司营业收入比重40%。

（四）

三年时间，一重通过人事、管理、销售三重改革大刀阔斧地实现了“重启”。但对于企业而言，改革永远没有休止符，改革成果不能靠守，而要主动出击，持续地、坚定地将制度贯彻下去，让改革进行曲没有杂音。

2016年以来，一重引入“225”管理创新体系，实行“内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”，层层建立成本中心、利润中心；创建“255”员工管理创新体系，全员签订“2个合同”，实施薪酬“5个倾斜”，打通人才“5个通道”。同时，构建了“双5”党建和生产经营管理体系，“1+10”预算激励保障体系，形成了“双达标”生产作业体系等，实现了企业管理理念、管理模式等再造。

改革逐渐走向深入。职工董事、公司工会主席、改革办主任刘长韧介绍，每一年改革办都会出台新的改革方案，条条都有推进的时间点。

步步深入，步步紧逼，原因何在？

作为老一重人，刘长韧解释说，一重历史上经历过数次大起大落，也曾经通过改革重新走向正轨，然而改革成果却不能持久，原因在于改革不久后，就在制度上开始松懈、回潮。从2016年以来，一重每年都会重新梳理改革的事项，进一步深化改革。

对于改革成果的保护，不能仅靠“守”，而是要“攻”，不断挑战新的难点痛点，才能让一重走向高质量发展之路。

近三年的改革与一重以往的改革有哪些不同？这次改革是否会出现回潮？

刘长韧果断地说“不”。

改革以来，思想不解放、观念滞后不适应改革发展需要的领导干部14人，10人写出深刻检讨。

由于经营管理不善导致亏损的天津重工领导班子，经历三次解聘、竞聘，终于成为新的业绩增长点。正如刘明忠所讲，“再差的班子，换三遍也能好起来。”

破解“等靠要”、缺乏市场观念的思想顽疾，并非一次解放思想大讨论能够解决的。不断持续改革的良策，就是解决收入问题。

刘长韧告诉记者，从2017年以来，一重陆续推行了“一重大工匠”“首席技能大师”“继任者计划”“百万一重杯”等激励机制。

工会办公室副总经理刘禹说：“过去那些年，干好干坏一个样，大伙的积极性都不高。全员竞聘上岗以后，大伙从‘等着干’变成了‘抢着干’。再加上各种好政策的陆续出台，首席技能大师每个月能拿到5000元的补助，对‘一重大工匠’一次性奖励万元，连续举办‘百万一重杯’评选，根据创新成果，在机床旁现场发奖金，这种实实在在的奖励，对每一位职工的激励作用特别大。目前‘百万一重杯’的奖金已经从2016年的100万元、2017年的200万元、2018年的300万元提升到2019年的500万元。”

高薪酬向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜，打通营销、技术、技能、经营管理、党务五种人才晋升通道。这是一重“三项制度”改革的重要内容。

一重首席技能大师刘伯鸣，近年来不但拥有自己的劳模工作室，每个月能拿到高额补助，还在2018年竞聘成为铸锻钢事业部水压机锻造厂副厂长，打破了近年来技术工人无法走向管理岗位的桎梏。

1982年出生的关宏刚是一重未来的“继任者”。2019年1月，他成功竞聘为重装事业部副总经理助理。这便是一重实施的“继任者计划”，通过对200名左右的年轻干部进行培养，已经有2名70后进入股份公司领导岗位，34名80后走上二、三级单位领导岗位。

与此同时，一重首次将职工收入增长目标纳入公司“十三五”战略规划和年度发展目标中，探索差异化的薪酬分配方式，收入最高与最低差距超过了3倍，打破了“大锅饭”、平均主义以及论资排辈的长期束缚，有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。

要让人走向市场，收入与市场接轨，改革就是要能上能下、能增能减、能进能出，但同时也都在瞄向“等靠要”、缺乏市场观念的痼疾。刘长韧说，这就是这次改革最大的不同。

一重把2019年作为“解放思想年”。刘明忠表示，可以说，中国一重改革发展的生动实践，是不断冲破观念束缚，持续解放思想的过程；是以解放思想引领实践探索，不断开创企业发展新局面的过程。解放思想永远在路上，必须将解放思想进行到底。中国一重近年来改革发展的实践充分说明，有清晰的目标，有强烈的危机感和底线思维，有时不我待、只争朝夕的奋斗精神，就会有不竭的前进动力，就能把看似“不可能”变成可能。2016年，一重集团全年新增订货81.18亿元，同比增长51.52%；2017年，实现营业收入102.95亿元，同比增长221.27%。2018年，实现营业收入139.3亿元，同比增长184.1%。2019年1-5月份，营业收入同比增幅70.49%；利润总额同比增幅232.69%。预计到今年年底，将提前实现“十三五”发展目标。