东北网5月18日电　五年的时间里，大庆石油管理局突破了思想的禁锢，突破了机制的桎梏，突破了地域的限制，拼搏鏖战，生机勃发。

　　五年前，他们心怀忐忑走向市场，五年后，他们层层突破，硕果累累：钻探集团工程技术水平大幅提升，国外市场份额不断扩大，成功获得阿尔及利亚钻井大包项目，实现了由工程分包向项目总承包转变的历史性跨越；建设集团充分发挥资质和规模优势，持续整合内部资源，积极拓展外部市场，外部收入已占经济总量41%；电力总公司内部利润连续三年平均增长22%%，外部市场收入超亿元；化工集团实现了销售、科研、财务、企业文化、公用工程五统一，集团整体功能有效发挥；力神泵业公司构建国际化生产销售网络，海外市场签订合同额高达1.5亿美元……

　　走向市场之初，各企业单枪匹马，虽然有一些成效，但始终不能上规模。后来大庆石油管理局加快集团化、专业化运作，相继组建起了8个集团，规模优势和资源优势得到了切实发挥。去年，他们又新组建4个集团企业，在全局搭建起以12个集团、9个专业公司为核心的基本组织结构框架；对多元经济、运输、工程监理等业务进行重新整合，资源效用得到进一步发挥。

　　大庆油田装备制造集团组建后，人员、设备并没有增加，而抽油机生产能力由组建前的2500台提高到了4000台以上，成了国内最大的抽油机生产基地。过去，设计制造一种新型的抽油机需70多天。现在，他们40天便可设计制造出三种新型抽油机。

　　电力总公司集团企业的经营优势、规模优势、资源优势、整体优势越来越得到彰显。生产主体实现了厂网统一管理，发电量计划由过去电厂分头申请变为电力总公司整体申请，不仅增加了总量，而且集团企业可根据机组效率高低进行二次分配电量，提高了厂网整体效益。同组建前相比，供热量由800万吉焦增长到1100万吉焦，供电量由105亿千瓦时增长到110亿千瓦时。年均经营收入50亿元以上，企业内部利润年均增长22%%。

　　没组建集团前，面对一个工程，大庆石油管理局内部之间就开始火并竞争，工程没拿到手，互相间已斗得筋疲力尽。结构调整后，组建了建设集团，专业更精了，规模更大了，品牌更响了，核心竞争力更强了。形成了油田地面建设工程、炼油化工装置、长输管道、市政建设工程、路桥工程施工及建材预制产品制造等6大主营业务。并凭借国家特一级施工资质，不断依靠科技创新，围绕上述的产业定位，在油田地面建设、炼油化工施工技术系列等8个领域，在球形储罐、长输管道等10项施工预制中，形成了自己的核心技术系列和施工技术专长，领跑于国内同行业。目前，该集团已成为有着国家石油化工工程施工总承包特级资质，房屋建筑工程等4项一级总承包资质和钢结构等12项一级专业承包资质的大型企业集团。

　　市场，是检验机制转换成功与否的试金石。全局干部、职工坚信这样一条：能够灵活应对市场的、能够有利于在市场竞争中争得主动的就是好机制。能够有效保护市场中取得效益的、能够堵塞管理漏洞的就是好机制。能够激励干部职工焕发聪明才智的、并积极努力主动工作的就是好机制。

　　与市场接轨，他们成功转换了一些机制：经营班子招标制、干部竞聘制、科研课题招标制、外拓市场激励制等等。

　　与市场接轨，他们又成功推出了一系列新的机制：目标责任制、项目经理负责制、市场开发用人机制、财务管理机制、市场开发监控协调机制等等。

　　观念一变，天宽地阔。如今，大庆石油管理局巨帆出海，笑傲江湖。