新华网消息 我国首家被外资收购的国有上市公司桦林集团一年后情况如何，日前，记者来到新成立的佳通桦林公司进行了回访调查。发现一个过去各种包袱异常沉重，却能成功改制，而且在改制不到一年时间公司业绩就出现了"爆发式"增长，其中的经验值得许多国企借鉴。

    体制裂变两重天

    桦林集团公司的前身－－国营第一橡胶厂，是中国轮胎业的摇篮。新中国成立50多年来，桦林累计生产轮胎4000万套，实现产值240多亿元，上缴利税近50亿元，向全国轮胎行业输送技术骨干4000多人，为国家做出了巨大贡献。

    改革开放以来，和很多国有企业一样，桦林在计划经济体制下积累形成的思想观念僵化、管理体制落后、技术设备陈旧、社会负担沉重等"国有企业综合症"日益暴露。"八五"计划至"十五"计划13年来，围绕提高子午胎率，桦林投资12．6亿元，上了十余个技改项目，但始终没有形成生产能力，企业却因此背上了沉重的债务包袱。1998年至2002年，企业销售收入以每年亿元的幅度递减。2002年底账面债务累计达24．2亿元，负债率达94．64％，厂房、土地和国有法人股权都成了银行的质押物。上市公司连续两年亏损，2003年5月份被作退市风险警示特别处理。

    破产或重组，是桦林人不得不面对的"生死抉择"。经过慎重、科学的分析，桦林的决策者认识到，如果走破产的路，决策风险小，但却难以顾全国家、职工等各方利益。首先，集团的生产性资产和土地已全部抵押，上市公司账面资产负债率为74％，不符合破产条件。企业国有股权已全部被质押、冻结，进入法院执行程序，如果选择破产，企业无法左右甚至很可能立即丧失这部分股权。其次，企业破产需要间接费用近9亿元，仅职工一次性安置费用就要4．5亿元。这一巨额成本，无论企业还是地方政府，都无力承担。

    与破产相比较，重组虽然风险大、难点多，但如果能为桦林寻找到一个实力较强战略投资者，那么企业现有的巨大存量资产就不会废弃，多数职工也不会失业。重组成功，不仅可以免除对牡丹江市经济的负拉动，还可以使桦林彻底脱胎换骨，甚至一步走向国际市场。经过权衡利弊，决策者们坚定地选择了招商重组，一场国企改革的攻坚战拉开了序幕。

    ２００３年７月中旬，桦林集团以拍卖形式向新加坡佳通公司出售全部国有法人股权。佳通公司以收购８．１亿元资产、６．７亿元债务、接收５０００名工人的最终结果，成为桦林轮胎公司第一大股东，开创了外资竞拍收购国内上市公司国有法人股的先河。佳通入主不到一年，企业生产能力达到老企业奋斗近２０年也未实现的年产３０万套的目标，今年将实现利税１.７亿元，拉动牡丹江市工业经济增长１０个百分点。

    对于改制前后桦林的变化，桦林集团总经理王见智感受颇深。王见智，桦林集团的两任老总，早在１９８４年到１９９６年期间，他就曾执掌老桦林。２００３年７月佳通入主桦林后，王见智被佳通公司重新聘回桦林，再度掌管这座具有近７０年历史的轮胎企业。王见智说："桦林的成功在于改制后企业理念的转变，是现代企业的经营运作机制让这个中国轮胎行业的''''摇篮''''重新焕发出勃勃生机。"

    首先是企业从政府行为到市场化运作的转变。王见智说："拿产量来说，当年耗尽心血都未能达到的生产目标，现在只用了几个月就收到了成效，这其中的奥妙就在于桦林已由政府审批式转变为市场化的运作方式，只有现代企业制度的管理运营体制，才能让桦林获得重生。"

    从1984年至1999年，虽然经历了公司制改革、组建企业集团、创立股份有限公司、股票上市等一系列重大改革，但始终没有从根本上建立起现代企业制度。在王见智看来，政府搞企业的存在节奏慢、效率低的劣势。"一项决策从立项到开工，需要层层审批，远不能适应现代企业高效、快节奏的运作方式。现在的桦林人，已经把目标确定为在２００４年末形成日产斜交胎５０００条，半钢胎１００００到１５０００条，全钢胎２５００条的能力。

    王见智说："我们之所以对此有信心，是因为"佳通"能够为"桦林"的发展提供全方位的支持。在技术方面，目前"佳通"已调集安徽佳通、福建佳通等轮胎行业内的技术骨干，为"桦林"的产品升级一级扩大再生产提供支持。在资金方面，"佳通"将整合企业资源，对"桦林"发展中所需资金提供强大的后盾，短短４个月的时间将企业的平均日产量提高到近２０年来的最好水平，这恰恰说明了"佳通"的生产配套机制是行之有效的。"

    其次是企业职工从"主人"到核心员工的转变。王见智说："在老桦林时我们总讲职工是企业的主人，这句话实际上很空，一方面普通职工对企业没有对企业发展的直接决策权，另一方面，也导致了企业对职工的很多行为都没有好的制约机制，结果使许多''''主人''''做的却是损害企业利益的事。但在佳通的经营理念中，职工从传统意义上空洞的主人转变为与企业发展息息相关的一份子，企业对员工的行为都有明确的规范进行约束，一条条、一款款的制度平等地约束着从管理层到生产第一线的每一位员工。"

    很多职工感慨地说，在国企时大都强调奉献，像过去的桦林精神，讲的主要就是奉献。而现在的佳通理念很务实、人性化很强，虽然看起来事务俱细，但每一条都能落到实处。在现行的激励机制下，每个职工都会用自己的努力来实现自身最大的价值，关系理顺了，管理能落到实处，这样的企业肯定有好的发展。"

    企业领导从"管家"到高级主管的转变。王见智坦言："如果说我个人有变化的话，那就是经历了从国企的''''管家''''向现代企业的''''高级主管''''的转变。在国有企业当负责人时，我既要抓生产、促销售，还要管企业融资，甚至到职工的日常生活。说白了，我并就是企业的管家，或者说是''''高级打工仔''''，精力分散，不可能全身心的投入到规划、管理企业的发展中来。从桦林到桦林佳通，在根本意义上来讲是企业的权责明确了，明确了谁是企业的老板，老板应该对企业的发展负什么样的责任。"

    曾经有人给桦林算过一笔帐，桦林过去每个车间甚至每个班组都有浴池，全厂共有近３０多个浴池，即使一个人洗澡也要用一池水，逢年过节的时候，甚至连附近的村民都来桦林洗澡，仅用水一项每天就要浪费１到２万元。在用煤、用电等方面，桦林更是存在着惊人的浪费，这些都是老桦林中见怪不怪的事，但是谁也没有过问，更没有人对此负责。

    据了解，佳通桦林运转伊始，就把原来的近３０多个浴池进行了清理，仅保留了必须的两个，并规定冬季办公室的温度不高于１５℃，在能源的使用上坚决制止浪费，节约了巨大的生产成本。此外，佳通桦林要求每个企业主管都要做到''''脑必清、言必信''''、要求主管彻底转变''''关系＋金钱＝办事''''的坏习惯，并在企业中推行ＰＤＣＡ的管理模式，实施方针目标管理。从总经理到每个班组长，每个人都要各负其责，都要成为所管领域的专家，决不允许有''''甩手掌柜''''的现象。王见智说："现在的我可以专心抓生产，剩下的融资、销售等问题由专业的部门来负责，分工的专业化，主管们的各尽其责，这样的企业才具有生命力。"

    牡丹江市一位负责人说，市委大楼都抵押给银行帮助"桦林"卸包袱，改制不成功，我只能在马路上办公

    改制之初，桦林曾与佳通轮胎(中国)投资有限公司达成了收购部分股权框架协议。佳通公司拟收购10．4亿元资产、7亿元债务(其中银行贷款5亿元)、接收5000名工人，其余资产、债务和职工以及全部办社会职能由集团公司接收安置。

    履行框架协议，面临四大难题。一是银行债务剥离难。桦林集团及轮胎公司共欠9家银行贷款16．2亿元，其中轮胎公司12．4亿元，佳通公司只接收5亿元，余下的7．4亿元银行债务需要剥离并重新落实抵押。二是股权质押解套难。桦林集团持有的1．5亿国有法人股已被中信银行质押、光大银行冻结，形成连环套。三是富余人员精减难。佳通只接收5000人，余下的5000多人需要安置。四是企办社会剥离和兑付职工欠款难。16个企办社会单位479人需一次性剥离出去，拖欠职工的工资、债券及各类保险费用1．16亿元也需要一次性支付。

    牡丹江市长助理、经贸委主任原敏说，在桦林的重组过程中，我们下定决心要克服各种困难。首先通过置换资产重组债务，将集团公司下属的的一些有效资产转入佳通收购的轮胎公司抵偿债务，余下的７．４亿元债务全部剥离到集团公司。其次，通过出售股权转债低资，将集团公司持有的１．５亿股国有法人股权，通过司法拍卖形式一次性出售给佳通公司，佳通公司承接５亿元银行贷款，转债抵资。三是对不同人员采取不同的分流办法，针对内退的、需解除劳动关系的、企办的以及工伤遗属等都进行了妥善安置。四是在企办社会方面，该归口的归口，该改制的改制，该撤销的撤销。

    牡丹江市一位负责人说，为了说服金融部门帮助桦林卸包袱，我们把市委大楼都抵押上了，改制不成功，我就上马路办公去。为求得各银行债权同比例进入和达成转贷抵押协议，政府与企业一道，从市行到省行直至国家总行一家一家地做工作，赢得了金融部门的配合，最终圆满地解决了十几亿元债务转贷抵押、出具承诺等一系列问题。黑龙江省长助理胡祥鼎说，针对地方政府无力解决的重大问题，省委省政府向桦林派驻了工作组；在政策上对桦林企办社会、安置职工等方面给予重点倾斜；在资金上省里拿出近１０亿元用于偿付"桦林"的各种债务，这才促成桦林成功转制。

    桦林的重组工作历经近一年的时间，说起其中的曲折，牡丹江市政府总结认为，要想重组成功，一定要科学对待改制中出现的各种问题。首先，要以双赢的态度对待重组伙伴。在出让资产的谈判中，既为对方着想，又不失原则。在股权转让价格上，我们认同佳通提出的按司法拍卖程序所形成的价格；为帮助佳通收购后扩大企业生产规模，同意把新企业５年的新增效益回投进行技改；为使佳通收购股权后尽快办完各种法律手续，我们承诺，一直帮到正式挂牌。

    如何维护企业和广大职工的根本利益，让他们满意，是很多重组企业面临的难题。桦林重组中，始终坚持新企业的注册地不能变、主税种纳税地不能变、应接收的５０００名职工数额不能变的"三不变"原则。同时，对佳通提出的资产缩水减值问题据理力争，最终确定收购资产总额达到８．１亿元，超出了预想的结果；并坚持要价１０００万元，由其收购了"桦林"、"红旗"两个系列的注册商标。每出台一项政策，都做到征求职工们的建议，从而赢得了广大职工对重组的理解、支持和参与。整个重组过程中，没有一起集体访和越级访，绝大多数职工情绪稳定，渴望进入新公司工作。

    记者在"桦林"采访时看到，企业已进入全负荷生产。一位职工兴奋地对记者说："企业改制后，我们不仅能上岗，连工资也比以前涨了，看来只有改制才是企业发展的正路。"在繁忙的办公楼里，每个门上都贴有"上班时间不许闲谈"的告示。企业一些负责人说，桦林已实现平均日产全钢子午胎９５０万条，实际形成了年产３０万套的能力，达到了近２０年来的最高水平。耗尽几十年心血都未达到的生产目标，现在只用几个月就实现了，这要归功于企业的改制。一些老职工说，桦林引来的是能让老企业腾飞的金凤凰，这样的重组，我们放心。

    桦林涅磐带来的思考：战略性重组是国企改制的活力之源

    牡丹江市的一位负责人认为，桦林的复生，首先说明当前的国企改制必须着眼于世界企业融合的大趋势，进行战略性的重组。我国实行市场经济后，一些大中型国有企业相继进入衰退期，虽然政府与企业采取了一系列抢救措施，但收效甚微。根本原因就是，计划经济体制造就的国有企业，其结构性和体制性矛盾与市场经济天然不合。市场竞争，适者生存。作为计划经济加工车间的国有企业，被推上市场经济战场，只能是屡战屡败。对此，是抱残守缺，固守阵地还是敢于革命，弃旧图新?桦林重组的实践告诉我们，必须坚决冲破思想禁锢，瞄准国内国际有实力的大企业、大集团，果断地进行战略选择，坚定地走嫁接重组、靠大做强的路子，陷入困境的企业要走，就是尚可维持甚至还算辉煌的企业也要走。

    其次，用所谓的"包袱"即无法激活的存量资产进行招商将取得意想不到的效果。市经贸委主任原敏说，国有企业的突出问题是存量资产多，劣质资产多。静态看，这是包袱，是劣势；动态看，恰是资源，是优势。怎样实现变劣势为优势，变包袱为财富?桦林重组告诉我们，存量资产是吸引外商的一个亮点，佳通之所以青睐桦林，主要是看出了以少许增量盘活可观存量的巨大商机。佳通控股的头一年度，通过投入几千万流动资金，即可盘活１９亿元的存量资产。实践证明，以存量资产为载体，大力进行招商引资，实行企业嫁接重组，这是盘活存量、扩张增量、做大总量的有效途径。

    第三，必须脱"国企胎"换"市场骨"。王见智说，"桦林"始终不得生机，原因就是没有脱国有企业的"胎"，换市场独立主体的"骨"。政府与企业的脐带不彻底切断，必然因循政府干预企业、企业依赖政府、企业负盈不负亏、政府负无限责任的政企关系；国有产权的非人格化，必然导致国有资产所有者缺位，保值增值和经营风险责任难以落实到位；国有股一股独大的股权结构，必然造成内部人控制，法人治理结构的制衡机制难以形成；母子公司明分暗合，必然侵害子公司利益，企业追求利润最大化的目标难以实现：国有职工身份不改变，必然是干多干少、干好干坏一个样，企业生产效率永远低下。桦林重组的"真经"就在于将国有资本全部退出，产权主体整体置换，职工身份彻底转变，一步做到产权明晰、"老板"到位、利益直接、机制灵活。