东北网１１月２２日电今天出版的人民日报海外版刊发了哈尔滨工业大学受黑龙江省社会科学基金项目资助的一项研究成果，转发如下：

    基本情况

    我国企业信息化进程一般分信息基础建设、企业一体化的集成管理、外部资源的利用和建立基于互联网的电子商业社区四个基本步骤来实现。通过对于黑龙江省9家具有代表性的国有大中型企业的调查发现，目前黑龙江老工业基地的装备制造业企业基本上处于信息化过程中的第二个阶段，主要表现在：大多数企业都有专门的信息化部门，如技术中心、信息部等；大多数企业都有单独的信息化预算和中短期信息化规划；企业领导认识到信息化的重要性并有针对性的开展信息化知识培训；CAD、CAE和CAPP三个系统在企业得到了广泛的应用且效益明显，但PDM、ERP、CIMS等信息化系统应用程度较低；企业对于通过网络与供应商或者客户之间建立系统的业务集成还没有具体的规划；企业在产品研发、物料管理、财务管理、办公自动化等领域信息化程度较高，在供应链管理、电子商务、客户关系管理等方面信息化水平较低；企业普遍认为通过信息化的实施，对企业产品计划编制能力和设计效率、现场管理能力、生产统计能力等方面具有明显的提高，但是无法具体量化。

    存在问题

    领导的信息化意识薄弱，对于信息化认识不清。首先企业领导过于重视信息化本身，而忽略了引进先进的管理思想和管理模式。实际上企业信息化的过程不仅仅是一个信息重组，提高工作效率的过程，它更是一个引进先进的、适合企业发展的管理模式和管理思想的过程。任何一套大型管理软件都包含着深刻的管理思想，只有将企业实际与管理软件结合起来，对于企业的管理层次、管理权限重新界定，对于企业的业务流程重新调整，才能使企业取得真正意义上的进步。其次，企业领导往往是将企业信息化的任务下放到有关部门，甚至于合作的软件公司或者高等院校，认为他们是信息化的总设计师。实际上从管理的角度来讲，信息化的总设计师应该是企业的管理层，而不是软件开发商。只有企业管理层，尤其是企业的最高管理者，才对企业的历史情况和未来发展有统揽全局式的理解，对企业的现有资源状况和管理流程有清晰的认识。

    培训方式单一，中层领导阻力大。被调查企业在实施信息化的过程中都受到了来自企业内部的阻力，通过对齐齐哈尔第一机床厂、第二机床厂、一重集团等9家企业的调查，发现来自中层的阻力是最可怕的阻力，中层担心的是权力结构的变化，管理方式的改变以及自己在这种变革中受到的影响。同时，大多数企业在对于企业领导和员工开展培训活动时只注重强调信息化的好处（往往是看不见的）和软件的实际操作，而忽略向他们传输先进的管理意识和责任感，忽略他们所关心的问题，这不仅造成了企业内部的抵触，而且为信息化的实施埋下隐患。

    信息基础建设薄弱，缺少规范系统的信息结构。虽然大部分企业已经处于信息化建设的第二个阶段，但是在信息基础建设方面做得并不理想，这也为企业后期的信息化建设制造了巨大困难。信息化建设的基础工作不仅包括要对企业的各种资源建立一个规范统一的编码，而且信息的采集渠道和方式要规范、通畅、稳定；同时，还要研究对信息进行科学、合理、深入的加工处理流程方式。业务管理人员不要对以计算机技术为主体的高新技术抱有不切实际的幻想，认为信息化的基础工作可以随着计算机和网络系统的应用自然而然地实现。

    缺少信息化人才储备，难以进行系统的维护与再开发。东北装备制造业企业是我国计划经济体制下特有的产物，结构与产品结构不合理，产品技术水平落后，市场竞争能力薄弱，在改革开放的过程中大部分都陷入困境，这就导致他们的人才大量外流，同时由于机制和地域的问题，又缺乏吸引人才的良好环境，在走访的几家大型企业中很难见到刚刚毕业的优秀大学生。这使得企业陷入了信息化人才严重匮乏的境地，有些企业甚至没有专门的信息化人才。

    装备制造业企业离散式生产流程，加大信息系统集成难度。与传统的流水线生产企业相比较，装备制造业企业的特点是进行订单式小批量生产，也就是根据客户需要，进行设计加工，往往一种产品只生产一台或者几台，这也就意味着它没有一条固定的生产线或者具体的生产流程。这就导致企业在进行单一的信息系统开发时相对简单，但在进行系统集成或者大型管理信息系统开发时难度较大，“信息孤岛问题”相对突出。

    对策分析

    国家振兴东北老工业基地的政策出台以后，黑龙江省装备制造业企业从企业自身的角度出发，解决信息化过程中面临的困难与问题，将会帮助企业突破信息化的第二个阶段，促进其进一步的发展。

    强化“一把手工程”。所谓的“一把手工程”就是由企业老总亲抓信息化，作为企业信息化的总负责人和总设计师。企业老总首先要通过学习与研究理解信息化的本质与内涵，下定决心；其次要根据企业的实际负责进行信息化的方案设计，为优化管理思想与管理模式，该改的改，该变的变，坚持到底。同时，要注重信息化基础建设，统一企业编码的设计，建立有效的信息采集机制与流通机制。齐齐哈尔市第一机床就是这方面的成功范例。2000年第一机床厂借助国家的一个项目，提升了产品设计手段，首次尝到了信息化的甜头，从那时起企业老总下定决心要搞信息化。设计老总牵头，技术副总把关，经过4年的发展，企业不仅有了有效实用的ERP系统，而且效益大幅度提高。现在第一机床厂已经成为黑龙江省信息化建设的典范。

    开展多样的培训活动，使信息化的思想深入人心。企业对于员工的培训不仅要包括技术上的指导，最重要的还是让他们理解信息化过程中管理思想与管理模式的转变，使他们明白信息化的长远意义。所以企业要有一套完整的信息化培训方案，先从思想上使员工接受，消除他们的抵触情绪，避免“非暴力不合作”的事情发生；其次，要为每一位员工提供公平的技术培训机会，优胜劣汰，合理转变管理体制；再次，要培养员工的责任心与主人翁意识，员工对待数据的态度从一定程度上决定了管理信息系统的实用性。

    让软件开发商深入企业调研，结合企业实际开发实用的管理软件。管理软件只有与企业实际相符合才能为企业带来经济效益。黑龙江省装备制造业企业一般都具有几十年的历史，遗留问题多且杂，所以没有一套万能的软件能够适合各个企业的情况。这就要求企业与软件开发商展开良好的合作，让软件开发商进入企业展开实际调研，了解企业的具体情况，结合装备制造业企业生产流程的特点，有针对性地开发软件。由于装备制造业企业问题都比较复杂，所以企业不要急功近利，要给软件开发商足够的时间展开调研。同时，由于高校研究人员的流动性，企业最好选择专门的软件公司合作，以利于系统的维护与二次开发。

    注重人才培养，为信息化的进一步实施奠定基础。信息化成败的关键是在于人才。一方面，企业要加强人才的引进与培养。首先要尽力创造一个吸引人才环境，使更多的优秀人才为企业工作。其次要注重现有人才的培养，在信息化前期要宣传鼓动，给信息化人员一个优越的工作条件；信息化期间要注重挑选培训，让他们跟随软件开发商进行企业实际调研，学习技术，为系统地维护与二次开发做好准备，降低企业成本。另一方面，企业要学会借助“外力”，即与科研院所、普通高校建立良好的合作关系，利用他们的人才为企业服务。

    注重各种效益数据的采集，尽快建立一套量化效益的标准。信息化的效益主要包括两个方面，即直接效益和潜在效益。直接效益是指成本的降低和效率的提高；潜在效益又包括资金的时间价值、市场效益和企业形象提升等社会效益。所以，企业信息化的效益是很难量化的。但是，企业在信息化工作开始以后，应该注重各种效益数据（如成本、生产周期等）的采集，虽然不能够得到具体的量化指标，但是通过与信息化之前的对比同样可以分析出信息化的好处，解决企业员工的疑惑。同时，企业要加强与高校和科研院所的合作，尽快建立一套合理有效的效益量化指标体系。