东北网12月15日电 题：博弈市场竞风流——黑龙江省通信公司绥化市分公司创优争先发展纪事
张鑫 崔再山 孙光伟 陈岩
“对于一个竞争异常激烈的通信企业来说，‘主帅’的作用至关重要，他能使班子成员握紧拳头，他能像乐队指挥一样调动方方面面的力量，弹出一曲曲优美的乐章；他还能带出一支奋发向上、敢拼敢搏的优秀团队。”
这是记者在绥化通信分公司采访时，听到干部、员工们的共同心声。
地处黑龙江省腹地的绥化市，是典型的农业地区。几年前，名不见经传的绥化通信各项指标全省倒数在前。然而这两年，他们奋起直追，业务收入一跃跻进全省排名第四位。尤其是2003年底新班子上任后，在精明强干、勇挑重担的项晓光总经理带领下，他们奋发努力、拼搏进取，用一腔热血铸就了企业创优争先的新发展，取得令人刮目相看的惊人突破：今年12月2日，他们提前28天全面完成了2004年工作目标，净增固定电话40,558户，净增小灵通用户82,821户，净增宽带用户32,513户。预计2004年末可实现收入4.14亿元，同比增长10.15%，居全省第二位；可实现利润7,470万元，是2003年的2.55倍，成为黑龙江通信第一个完成全年工作任务、全面报捷的地市分公司。
绥化通信的迅速崛起，令人惊讶，同时，背后蕴含着一串串让人折服的脚印……
改革重在执行力——机制创新动真的
绥化是典型的以农业为主的地区，在其所属的1区9县（市）中，有1个国家级贫困县，2个省级贫困县，4个全省十弱县，地方经济欠发达。但是，具有开拓精神的绥化通信却没有在困难面前低头，反而更加增强了克服困难、战胜不利条件的信心和决心。
2003年末，绥化通信公司新任总经理项晓光怀着必胜的信念来到了这片土地，在他的人生字典里没有“借口”这两个字，而是始终怀揣着“尽责”两个字。他无论在哪个岗位，都要为组织尽责、对企业尽责、对员工尽责，这就是他多年形成的工作作风。当方方面面谈到地方经济欠发达，通信市场竞争激烈，企业内外部存在这样或那样的困难时，这位初来乍到的总经理只是点头笑笑没有做任何回答。他内心在想，这些困难都不是影响企业发展的根本问题，他坚信一定能够把绥化通信的工作做好。
在电信行业里干了30多年的项晓光总经理深知这样一个道理：“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈”。在市场竞争形势日趋激烈，市场环境变幻莫测的今天，制定一个切实可行的企业战略，才能引导企业向持续、健康、快速的发展方向前进。
2004年伊始，以项晓光总经理为首的绥化通信领导班子，在认真分析了省、市公司的具体情况和形势后，科学地规划了今后三年的发展战略，提出了“一年减债增效，二年与省公司同步发展，三年创优争先”的目标。
战略制定了，目标明确了，然而，仅仅落在纸上只能是一句空谈，只有烙在每一个员工心中，体现在每一位员工的行动上才能真正实现这一战略目标的作用。
军人出身的项晓光把“执行力”这三个字看得比什么都重要，他认为制度千万条，只有认认真真地去执行，才能有收效。所以，绥化通信从转变观念、统一思想入手，先后召开了五次全市管理干部大会，明确了“各尽其职、各负其责、创新高效、优胜劣汰”的十六字工作方针。他明确提出：各级管理者在其位要谋其政、负其责，要主动去想问题、干事情，做好做坏一个样的日子已经一去不复返了，能者上、平者让、庸者下已经成为必然的趋势。这十六个字的提出如同投下了一颗重磅炸弹，极大地震动了全体干部员工，同时，向每名管理者发放了《有效执行》、《责任制造结果》两本书，要求认真学习并写出读书心得，迅速提高了管理者的责任意识、执行意识，增强了竞争意识和危机感。绥化通信还运用各种各样的形式和方法向员工们讲形势、讲市场、讲危机、讲责任，在广大干部员工中逐渐树立了“发展才是硬道理”的理念，激发员工创造性的开展各项工作，为绥化通信三年发展战略目标的有效实施夯实了思想基础。
紧接着，在明确发展战略的基础上，项晓光总经理带领班子又为绥化通信的全年发展设计了一整套行之有效的“一二三”工程，即建立一支优秀的员工队伍，完善两个机制，抓好三项业务发展。
有着多年基层管理经验的项晓光总经理认为，建立一支优秀的员工队伍，特别是一支优秀的管理者队伍是何其重要，团队建设得好坏是企业能否取胜的关键因素。
抓团队，必须从领导班子抓起，绥化通信的领导班子由8个人组成，年龄差距大，阅历和经验也不尽相同，怎样才能把这些人凝聚在一起并齐心协力形成拳头，这是创造斗志高昂的优秀团队的重中之重。
在第一次的班子会上，项晓光总经理敞开了心扉，并且语重心长地对各位领导班子成员说：“我们能够从不同的地方走到一起工作很不容易，在工作中，我们都是同一条船上的人，要同心协力、步调一致划好这只大船，在工作外，我们是兄弟姐妹，要相互关心、相互帮助。我这个人，大家不太了解，跟我干工作，大家可能会身体很累，但一定心不累，只要你们能尽最大努力去干事儿，出了错，我承担。可是，如果有人不干事儿，工作中闹不团结，我决不容许！今后凡是班子集体定下来的事情，必须不折不扣干好，不能半点含糊。”在一年多的工作中，绥化通信的领导班子、基层班子空前团结，成员之间主动化解矛盾，相互之间配合紧密，只有补台，没有拆台，并且拧成一股绳齐心协力地去做好每一项工作。
年初，结合省公司提出的人才推动战略，绥化通信遵循实事求是、人尽其才、严格考核、合理任用的原则，对全体中层干部进行德、能、勤、绩的全面考核。他们在全省第一个搞了“全体起立”，从市公司各部门到县（市）区分公司的所有科级管理人员全部起立，上交辞职书，然后进行竞聘上岗。抓改革，必须动真的、来实的，绥化通信领导班子很快达成了共识。通过述职报告、民意测验、理论考试、领导班子评价等四项量化计分，划出A、B、C、D档，并做出相应的聘任和岗位调整。A档按职级定酬；B档按级定酬，诫勉谈话；C档绩效工资、奖金下浮30%三个月，待重新考核后确定薪酬；D档不再聘任原级别，降级使用，易岗易薪。经考核后，减少管理人员18人，诫勉谈话21人，根据工作需要对16人进行了岗位变动，管理干部平均年龄下降了3.2岁，大专以上学历所占比例上升了0.7个百分点。由于此次考核组织严谨、措施有力，使离岗、转岗者心悦诚服，没有一人上访、告状、谈条件。
这次大范围的考核工作，既是对绥化通信管理干部队伍的一次检阅，又是中层领导干部通过自我剖析对自身的再认识，不仅减少了冗员，还触动了人心，激发了中层管理者的事业心和责任感，为企业的减员增效、加快发展奠定了坚实的基础。另外，绥化通信公司还进行了压缩机构精减人员，截止8月末，共精减机构14个，使原来42个独立管理机构缩减到28个，实现了扁平化管理，精减冗员463人，劳动生产率由2003年的16.14万元提高到20.72万元。
为使有能力、有营销经验、有热情的员工充分发挥其营销才能，绥化通信拓宽选人、用人渠道，创新选人、用人机制，在全市范围内招聘市场经营管理者。他们打破了年龄、学历、级别和身份的限制，各岗位员工，不论正式工、聘用工均可报名参加。经层层筛选后，有7名（其中1名为聘用工）具有开拓市场能力和较强组织协调能力的生产一线人员脱颖而出，被破格提拔到经营部、大客户部、商务客户部、公众客户部等部门，为员工提供了一个能充分发挥自己优势的空间，真正做到人尽其才、才尽其用，挖掘了全新的人才任用和晋升渠道。
随着企业的发展，绥化通信不断调整和完善科学、公平、合理的激励机制和绩效考核机制，把这两个机制看作企业运行中两个不可或缺的轮子，让其同步运转。在利益分配上，他们向营销一线倾斜，将客户经理每月的绩效奖金与业务发展、ARPU值和业务收入挂钩，追加了用户稳定度、社区用户收入、零次户启动等指标，将考核重心从以“维”为主转向以“营”为主，以“量”为主转向以“收”为主，建立了以企业效益为主的考核体系。目前，绥化通信公司的固话ARPU值，小灵通ARPU值均居全省前列。新的绩效考核不仅体现在物质分配上，还与各项荣誉、晋升加薪、培训学习、带薪休假、岗位交流相结合，从而更有效地发挥了绩效量化考核的激励作用，深度挖掘员工的内在潜能，激发员工的上进心和积极性，增进员工对企业的感情和忠诚度。
降低成本是全面提高企业经济效益的一个重要途径，面对巨大的成本压力，绥化通信总经理项晓光全力倡导勤俭办企业，走低成本运营之路，以最小的资源消耗生产出尽可能多的适合市场需要的产品。
“市场决定价格，价格决定成本，成本影响利润”，绥化通信之所以能取得利润比上年增长2.55倍的惊人业绩，其主要原因就是以成本领先意识为主导，以增收促发展，以节支降成本，全方位强化成本控制，不断健全内控机制，大力压缩成本费用支出，降低运营成本。他们对成本费用实行预算定额管理，按照“谁管理谁负责”的原则，明确了各部门的职责权限，对可控成本费用全部实行预算管理，合理安排生产性成本费用开支，严格控制非生产性成本费用的支出。根据部门的人员数量和工作性质核定办公费用、卫生备品费用预算；根据各部门的业务量，核定业务用品、用纸、低值易耗品预算；根据机械、线路设备、房屋、车辆的状况，制定机械维护费、线路维护费、车辆维修费和大修预算；根据车辆的百公里耗油量、车况、车的使用范围，制定车辆的燃油预算。实现了严格、科学的成本管理。用项晓光总经理的话说，“我们这样做不仅实现了利润的高速增长，更主要的是培育了全体员工的成本概念”。
2004年5月份，绥化通信网络运维部自发成立了节约用电QC小组，向全体员工发出了节约用电，从你我做起的倡议书，规定空调设置温度，杜绝长明灯现象，合理使用办公设备，规范用电、提高节约意识。随着节约用电措施的深入落实，员工节约意识的不断增强，节约用电活动取得了可喜的效果，截至目前，除去新增设备用电量的消耗，用电量同比下降了53,024KWH，节省资金35,579元。物业公司QC小组开展的节水活动也取得了明显效果，自六月份以来，月平均节约用水800吨，全年共节约水费20355元。2004年成本费用比上年节省971万元。
不用扬鞭自奋蹄——发展市场没退路
2004年是黑龙江通信的决战之年，在发展的道路上任务艰巨。绥化通信自觉地站在省公司的高度来看自身的发展，高标准设立经营计划，决心为黑龙江通信的发展尽最大的努力，不留一点“后路”。项晓光总经理说：“面对555万人口的巨大空间，我们不大力抓发展就是罪过；面对省公司的殷殷希望，我们看指标留后路更是罪过。”
一年中，在没有增加任何投资的情况下，黑龙江通信对绥化的业务发展和经营计划进行了三次调整，业务发展8.5万、10.5万、11.4万层层递进加码，业务收入增加了730万元。绥化通信没有怨言，不提困难，每一次都愉快地接受。并为确保任务完成自定保证计划，他们自我加压，不看计划看市场，积极开拓市场空间，有多大劲儿使多大劲儿，全力以赴抓发展，尽最大努力为全省多做贡献。
12月6日，记者冒着漫天的大雪来到绥化采访时，从早到晚，项晓光连续开了三个会，让记者整整等了一天。当记者问到：“你们今年的各项任务完成的很好，为什么还这么紧张的工作，他笑笑说，真是对不起，现在正是年底冲刺阶段，我们一是要为全省任务完成多做点贡献；二是提早抓好明年工作任务落实，让工程早竣工、早见效。”记者说：“这么累，受得了吗？”。项晓光说：“干工作对我来说是一种快乐，克服困难对我来说是一种挑战。”
正象项总说的那样，几年来，绥化通信市场的竞争已趋于白热化，激烈的竞争碰撞，使得绥化通信原有营销体制的矛盾日益突出：专业划分过细、职责任务不明、重点投入不足、市场反应迟缓、不能主动营销、时常延误战机。这种简单、粗放的营销模式与市场细分不相适应，羁绊着企业的发展步伐。
面对这些困难，他们的各项改革接踵而来，稳步推进。今年初，绥化通信在全省率先开始了营销体制改革的探索与实践，实行社区经理制，将城市地区全部居民按地域划分成若干个片区，每个片区指定专门人员负责全业务营销、用户群稳定、售后服务以及市场调查等工作，形成一个全覆盖、全业务、零距离的营销服务体系。通过建立社区经理制，实现经营责任落实到人，服务界面统一对外，充分发挥一线人员熟悉地域、与客户关系密切的优势，突破营销坐守和无目的性的旧有模式，提高了企业对市场的反应速度。
他们还把建立社区经理制与经营组织机构调整结合起来，组建了大客户部、商务客户部和公众客户部，实行客户经理制，打破以产品（业务）为中心确定组织架构的传统方式，初步形成了基于用户细分的营销组织体系，引发了作业流程、生产组织、管理组织、管理模式的调整，促进了企业的管理创新，推动了企业向以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业经营机制的转变。
与此同时，他们对三个客户部的管理者实行了“赛马”机制，同一部门的经理之间没有任何隶属关系，只是分别负责管理几个社区，通过业绩比较优劣。原来各客户部的经理们都认为自己的工作完成得很好，存在着自满心理，缺乏创新意识。“赛马”机制的出台，使每一位经理都产生了压力感，在工作思想上有了转变，在工作态度上有了提高，在创新上有了独到见解，在服务上有了改善，在应对市场竞争中有了新思路，在企业内部形成了一种你追我赶的竞争氛围。
过去，绥化通信北林区的生产经营工作直接挂靠在市公司的管理部门，没有独立的生产经营实体，导致其责任界面划分不清。为建立精简高效的组织机构，实现集约化管理，绥化通信按照精简、效能和权责统一的原则，相继成立了北林电话局和北林农村电话局，建立统一的考核、考评体系，明确责任范围，实行属地化管理。生产机构的有效调整，实现了管理层面与经营层面的合理分离，清晰划分了宏观指导与运行操作两个责任界面，便于有针对性地制定有效的竞争策略，加快市场反应速度，提高市场竞争能力。
营销体制的创新为绥化通信的业务发展平添了有力的机制保障，使绥化通信迸发出旺盛的活力，在绥化的通信市场上披荆斩棘、阔步前进。
大局的作用是不可低估的。年初，绥化通信全面实施了四大工程，即北林通信分局的“启动工程”，肇东通信分公司的“争先工程”，安达通信分公司的“翻身工程”，海伦通信分公司的“赶超工程”，打破“小马拉大车”的被动局面，真正发挥出大局的带动作用。
安达市通信分公司是绥化通信的“大局”之一，但该分公司2003年业务收入却呈下滑的态势，同比下降7.4%，下降幅度全省最高。面对安达市通信分公司的这种状况，2004年绥化通信对该分公司进行了专题分析和研究，为其设立了“扭负为正、浮出水面”的发展目标，在全力发展业务的同时，采取竞合共赢的方式，加大与其他运营商的协调工作，共同维护市场环境，制止恶意竞争，使ARPU值大幅回升，固定电话ARPU值由不足30元上升到33元，小灵通ARPU值由25.5元上升到42.3元，有效控制了收入下滑的局面。同时他们加大发展力度，6月末，实现了浮出水面的“翻身工程”目标，收入增幅为0.79%，11月份增幅为8.45%，预计年底可实现收入3550万，增幅可提高15个百分点。
绥化通信还始终视网络为企业发展的生命根基，通过开展技术支援下乡、岗位练兵、标准化农村支局建设等活动，不断提高网络运行水平，打造精品网络。在开展“夏季攻势”、“决战金秋”、“宽带E风”等活动的同时，绥化通信同步开展了设备整治、网络达标等项活动，重点调整网络资源，优化网络结构，对线路、电源、机房安全情况等存在的问题进行了整治。通过有效地开展活动，绥化通信的网络运行质量稳步提高，网络接通率达到97.3%，小灵通来话接通率达到52.99%，均居全省前列，为业务发展提供了有利的网络支撑，为企业发展铺平了道路。
自加压力挑大梁——誓将“龙脊”挺起来
在黑龙江通信总经理段旭东提出全省通信企业发展的“龙形”战略后，处于“龙身”位置的绥化通信又进一步把自己定位于“龙脊”。项晓光总经理带领班子在向省公司领导报捷时说：“绥化市场大，有潜力，‘龙身’定能舞好，我们定位为‘龙脊’，这个部位十分重要。我们有决心、有信心，一定让‘龙脊’能够抗住压力，高高地挺起来，使全省这个“龙身”真正舞动起来。
听了项晓光的一席话，黑龙江通信段旭东总经理、李静华副总经理等在座的领导都笑了。段旭东总经理说：我们衷心地祝愿绥化通信挺起“龙脊”，为全省通信多做贡献。
如何让“龙脊”挺起来为全省做出更多的贡献？项晓光总经理紧紧抓住了“早”这个点，他说：“我们必须抢前抓早进行工程建设，抢前抓早发展各项业务，我们的工程早竣工一天，早投入使用一天，就早一天创造效益，就能够更多的创造价值。”
本着早施工、早受益的原则，绥化通信在今年4月份就全部完成了固定电话、小灵通的各项工程建设任务，比2003年提前三个多月，这样就为企业多带来三个月的收入，确保了全年收入目标的圆满完成。由于提前完成了今年全年的工作目标，绥化通信已经提前进入了2005年的工程建设施工，预计年底前，他们将完成明年70%以上的工程建设任务，这样就为明年的工作打造了良好的开端。同时，绥化通信还将所有的业务发展计划都安排在了10月份之前完成，这样又使明天的有效收入增加了两个月以上。
绥化通信还牢牢抓住三大重点业务，实施了三大战役，即固话争夺战、小灵通攻坚战、宽带拉动战，相继开展了“金色春风”、“夏季攻势”、“希望乐章”、“决战金秋”攻坚会战，使业务发展贯穿全年，始终没有停步。截至12月2日，绥化通信净增电话用户12.3万户，累计达到73.6万户；净增ADSL用户3.2万户，累计达到4.9万户。
面对新形势、新任务、新挑战。在年初他们就提出了“以新风貌、新作风、新思路，实现绥化通信发展的新飞跃”的口号。绥化通信员工不断摒弃旧观念、慢节奏和标准低等不适应企业发展的诸多不良习惯，抛弃一切不合时宜的思维定势和传统习俗，站在新的高度、转换新的角度来认识企业、认识自我，迅速形成了尽职尽责、创优争先的良好精神风貌。绥化通信党委副书记高秋平、副总经理李斌、北林电话局局长郭巅等干部员工共同诉说了2004年绥化通信的巨大变化。绥化通信从上到下的干部员工，乃至绥化地区的领导们都称这些是“大手笔”的变化。
在重重困难中要取得发展上的飞跃，归根结底取决于人，取决于企业的全体干部员工。绥化通信不断给员工灌输新知识、新思维，激活员工观察、思考问题的敏捷性，用各种手段调动员工工作热情，鼓励员工充分发挥自己的聪明才智，展示自己的能力，追求自身价值的体现。
几乎所有绥化通信的员工都有这样的认识：培训是给予员工们最大的福利。随着各项体制改革的不断深入，为促进企业发展和员工转型，该公司在培训机制的创新中进行大胆的尝试，与厂家、与各邮电院校都建立了长期的合作关系，每年分期、分批选送各层次员工到各厂家进行技术及管理培训。为了扩大受训人数，他们还邀请国内名校的专家、讲师到绥化开展短期培训。一个多元化、多特色、多层次、多方位的培训体制逐渐成熟起来，初步形成了“请进来”和“走出去”的培训模式，为企业的持续健康发展，以及企业技术创新水平和服务质量的提高，提供了有力的后台支撑。
在创新培训机制的过程中，他们还结合企业的业务转型需要，开展个性化培训。2004年，绥化通信举办多期市场营销、服务礼仪等专题培训班，培训各类员工700余人次，造就了一批懂技术、会管理、能营销的复合型高素质人才。
绥化通信注重实施文化驱动战略，总结企业发展中形成的先进思想和优良传统，努力创建先进的企业文化体系。2004年，通过开展文明单位创建活动，绥化通信所属的九个县（市）分公司文明单位创建工作全部达到省级标准；结合“正行风、促发展”活动，大力宣传“百年老店”的品牌，树立良好的企业形象；发现和培养为企业发展做出突出贡献的先进人物和先进事迹，最大限度地激发员工的进取精神、协作精神和凝聚力，营造了浓郁的企业文化氛围。
服务为本下大力——解剖自己不怕疼
项晓光总经理经常深入基层了解情况、发现问题、现场办公。图为在绥化市下属的安达市通信分公司，项晓光总经理来到营业厅详细询问小灵通终端种类以及在当地的发展情况。（摄影：李凤芝）
坚持把服务作为企业的“生命线”工程的项晓光总经理，在上任的第一天就直接深入基层调查暗访公司的服务情况。在暗访过程中，项晓光总经理发现有些员工服务意识差，个别窗口人员工作时间抽烟、吃零食，对用户的提问敷衍了事，营业厅内的IC卡公用电话无人擦拭和维修……
这些现象深深地触痛了项晓光总经理，他说：服务工作上的问题就是企业自身的痛处，要戳自己的痛处很难，但是不能因为怕疼就不去碰它，我们必须敢于正视它，剖析它，加以治疗。绥化通信的服务工作必须提上议事日程，必须把提升员工服务意识和水平作为中心工作来抓。
整改是治疗服务问题的方法之一，是提高服务质量过程中的重要环节，但一些基层生产部门往往忽视这一环节，整改雷声大、行动雨点小，改在口头上，动在皮毛层，避重就轻，敷衍了事，整改成了假改，直接影响着通信服务的效果和品质。
如何做到真改？如何提高服务质量？绥化通信真抓实干，把提高服务质量上升到企业的生存问题来认识，并贯穿到经营管理工作中。
2004年5月份，省公司暗访时发现绥化通信有1件宽带安装超时现象。很多人可能觉得这是一件小事，但项晓光总经理却不这么认为，此事虽小，确反映出了广大员工在服务观念上仍存在差距，服务管理上存在漏洞，看到这种差距后，在5月28日召开全市有千名员工参加的服务工作整改大会，在大会上，他把自己定为第一责任者在整改大会上进行了深刻的检讨，并把5月22日定为市公司服务工作“耻辱日”，并以此警示大家，引以为戒,切实做好服务工作。
“问题发生在基层，表面看是个别员工服务工作不到位，直接责任是相关部门管理工作的缺位，但究其根本原因则是全员服务观念和责任意识的错位”。项晓光总经理认为，服务上出现问题，作为企业的“一把手”难辞其咎，服务工作无小事，每个员工都应该从自己的岗位出发重视服务工作。
会后，绥化通信结合服务中存在的问题，围绕全面提高服务质量、在高品质服务年中争创国家级用户满意企业的目标，为自己的服务工作开出了一张“攻补兼备”的药方。他们进一步明确相关部门及岗位的职责、标准、时限，深入推进规范化服务，站在客户的角度重新审视各项业务流程，进行再思考与再设计，在发现问题和解决问题的过程中不断整合服务流程，加强对服务流程的控制。为了查找症结、彻底解决超时问题，项晓光总经理还多次深入112进行现场办公，对每件超时工单进行认真剖析，对涉及的每一个环节进行仔细梳理，重新明确了责任。
服务工作是全员的工作，绥化通信强调全员服务意识的培养，在全市范围内推行星级服务考核制度，统一服务标准，对营业工种、话务工种、公众客户经理、商务客户经理、大客户经理进行考核的同时，将网络运行质量、网络调度时限、服务响应时限等纳入对后台支撑部门的考核，增强员工服务工作的责任感和紧迫感，变被动服务为主动服务，用真心换真情，赢得更多的忠诚用户。
绥化通信以“满足客户需求，超越客户期望”为服务理念，时刻关注客户的所思所想、所需所求，为客户排忧解难。在客户使用通信业务时，主动为客户算好经济账，当好客户的“参谋”；在客户遇到投诉时，及时、负责地处理好问题，当好客户的“维权人”；在客户办理新的业务时，尽快满足客户的要求。绥化通信通过“人性化服务”、“情感化服务”和“个性化服务”，赢得了客户的信任和青睐，提高了客户的满意度和忠诚度，实现了服务工作由基本满意型向全面满意型服务的转变。今年9月，他们的窗口服务获得了中国质量管理协会颁发的“全国用户满意服务” 荣誉称号。
在服务用户的同时，绥化通信以“效力地方经济，服务百姓生活”为宗旨，热心社会公益事业，全力服务绥化的经济建设，2004年缴纳各种税金2000余万元。
为解决农民通信难的问题，提高信息沟通能力，他们投资1亿元用于通信建设，目前电话用户普及率达到了38.6%，全市所有行政村利用有线及无限方式均实现了村村通电话。为推进绥化市的信息化进程，他们加紧政府上网、农村信息网、大用户宽带网等建设，开通了绥化、肇东、安达等8个县（市）的数码城门户网站，全市186个乡镇全部开通了互联网业务，为绥化市信息化高速公路建设奠定了基础。
经过全体干部员工的共同努力,绥化通信的服务工作得到了用户和社会的认可，取得了可喜的成绩，荣获了全国模范职工之家、黑龙江省消费者信得过单位、黑龙江省文明单位标兵等多项称号。
2005年是绥化通信的效益之年、决战之年、争先创优之年，永不满足的绥化通信人正努力抓住企业“上市”的契机，不断调整着工作节奏，努力将三步实施的战略目标并做二步走，最大限度的加快企业发展的步伐，他们已瞄准了更高的工作目标，将继续坚持科学的发展观，紧跟龙头，摆好龙身，抓住机遇，大干快上，量质并重地加快各项业务发展，进一步巩固市场主导地位，为黑龙江通信的发展做出更大的贡献。
