东北网5月19日电 仲春时节，在双城市新兴工业园区里，大众肉联生产新区刚刚完成土地平整。一如这片新区的破土动工，此前作别国企身份、嫁入民企江苏雨润的大众肉联集团，在稳稳度过国企、民企两种体制及文化的冲撞期旋即发挥整合效应后，如今正破土而出。在市统计局日前发布的有关季报上，大众肉联集团首季销售收入、上缴税金和利税总额分别同比增长一倍左右。
改制寥寥10个月却有增长“3个一倍”的市场表现，大众肉联不能不引来各方对其国企变民营的体制转变路径以及苏南文化与黑土文化的融合过程的强烈关注。事实上，较之重组之初因成功退出国有而被称为“本埠商业老字号改制一面旗帜”的评价，如今新的“大众肉联”明显更具旗帜价值。
经营目标重新归位
坐在宽大的办公室里，大众肉联集团董事长、总经理冯宽德一扫以往憔悴神情，看起来神采奕奕。“企业改制后，在非经营性活动上的精力耗费很少，社会压力小了很多。”他说。
一位接近冯宽德的人士分析，冯所指的“社会压力”是指国企经营目标以外的各种政治的、社会的目标等所带来的压力，国企与民营企业经营目标上的差异在“大众肉联”归于“雨润”后一度成为双方磨合的重要内容。
“作为国有企业，‘老肉联’经营目标不仅仅是最大限度地攫取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标。这种‘双轨制’下的经营手法，与以利润为最重要目标的民营合作伙伴必然发生冲突。”本埠一位经济学者分析，“这种冲突实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突，正所谓在目标导向上的‘同床异梦’。”
让经营目标重新归位，“大众”用了近7个月时间。2003年11月，雨润集团签下购并协议后即着手对这家百年老字号进行其历史上最具“颠覆性”的调整。2004年4月，“大众”开始对3100名职工进行身份置换，500多人内退、下岗多年的1100名企业人变为社会人———冗员消解平稳实现。同时，面向社会公开招聘500余人，一批能人、贤才为“大众肉联”带来新的生机与活力。至此，人，生产力的“第一要素”在这里顺畅吐故纳新。
在组织构架调整上，“大众”根据经营需要将原有18个职能部门撤并为9个，原武装部等4个部门撤并为总务部，原工会等4个部门合并为党群部；收缩21个经营单位和实体，将分、子公司重新合并减少到8个；人员编制也压缩一半，经营层原10个副厂长削减为4个。“国企干部多，每个‘神’都得有‘庙’。”大众肉联集团党委书记孙龙章说，从国企的非市场化组织结构调整为民企以利润为中心的组织结构，这种调整提高了“大众肉联”的运营效率。
文化融合入木三分
尽管在行事风格上，江苏雨润集团掌舵人祝义财与大众肉联集团董事长冯宽德一样低调实干，性情相投，但出自不同地域、不同体制下的两家企业却在文化上有着超乎想象的差异———苏南文化细致、黑土文化粗线条。
“原来大手大脚惯了，改制把我们归拢够呛。”大众肉联集团党群部部长李萍说。据了解，“大众”改制后采取了“港人治港”的本土化经营管理战略，经营基本上仍依赖“大众人”，“空降兵”仅3个人，一位是财务总监、一位负责东北发展战略规划、一位负责生产新区建设。被认为“归拢”大众肉联的是财务总监王智科，他有着典型苏南文化的细致。
关于他，在大众肉联集团有两个流传颇广的故事：一次，王智科发现公司订阅的报纸看后不知去向，于是要求阅后的报纸一张不能少，集中起来卖给收购价高于废品收购站的报社。另一次，他偶然得知加工中产生的煤灰渣子需要雇车向外拉运，遂要求卖掉煤灰渣所得创收上交。
在与苏南文化的融合中，大众肉联集团内部学习《细节决定成败》一书的风气十分浓重，每个岗位以增收节支为主题全力创新。今年首季，产品出品率比改制前平均提高了2-5个百分点，净利润率由3%提高到10%。“跑冒滴漏”明显减少，曾实报实销的高管们的手机费也被列入控制范围，管理费用甚至猛减了41.53%。在注重细节的企业理念下，生产组织体系愈加清晰，质量保证体系也更加细致和严谨。
“整合过程很难，但这种整合和改造却为我们未来大发展打下了基础。”大众肉联集团一位高管告诉记者。
冲刺“东北王”
据称当时“雨润”重组“大众肉联”的一个谈判点，即是留下“大众肉联”这个品牌，保证“三个不变”，即品牌不变、注册地不变、纳税地不变。如果从并购协议在上海签订算起，时间已逾一年，“大众”牌是否如许多重组后的品牌那样遭遇“釜底抽薪”，发展受限？这桩备受争议的重组，最终给了“大众肉联”怎样的呼吸空间？
“虽然大众肉联在规模和市场占有率上并不属于强势企业，也谈不上有很大的影响力，但是它却是哈尔滨人情有独钟的一个百年老字号，是一种文化的代表，我们必须发展它，把它做大。”对发展这个品牌，冯宽德自认很有压力。
据了解，早在整合之前，大众肉联集团的发展方向已在雨润集团内部初步明确：作为东北板块，集团化发展。在“雨润”的市场布阵中，大众肉联是其长江以北的主打品牌。这即意味着，“大众肉联”历史上第一次与金锣、双汇等全国肉灌制品行业的领头羊站在同一条起跑线上，争夺“东北王”。
正是按照这个“东北战略计划”，去年9月，大众肉联收购了绥化肉联厂，投入6000万元建起生猪加工基地，将其闲置的现代化生猪、肉牛屠宰线启动起来，今年可达到40万头的生产规模。同一年，大众肉联收购吉林四平肉联厂，重新注册等工作正在进行之中。通过扩张形成规模，“大众系”在域外拓疆中迅速放大。
异地搬迁也紧锣密鼓地进行着。建设中的大众肉联生产新区总投资4.9亿元，建设年屠宰、分割生猪150万头生产线；年屠宰分割清真肉牛10万头生产线；年熟肉制品5万吨生产线及骨血综合利用生产线等等。新区不但使生鲜制品品种增加到100个、肉制品品种增加到400个，而且将借助“雨润”的全国销售网南下，将果实撒向更广阔的市场。
大众肉联集团一位中层管理人员告诉记者，预计明年上半年“大众”可完成搬迁，两年内销售收入可达到10亿元，三五年内将成为东北区域龙头。另据雨润集团一位员工透露，冯宽德近期有望出任雨润集团副总裁及东北集团总经理，主攻东北板块。为服务于“大众”扩张需要，有关管理人员，特别是一些大学生的培训工作已全面展开。
这一切迹象都表明，新的“大众肉联”正破土而出。
短评
退出一步活力来
仅仅退出一步，大众肉联集团竟然活力奔涌，走向可期待的未来。近观之，山还是那座山，河还是那条河。其活力哪里来？
毫无疑问，如果不是加快推进改革，抓住时机主动退出，大众肉联也必定陷入“坐失改革良机，坐失国有资产，造成更大损失”的深潭，最终越拖越被动。恰恰是因其抢在百年品牌优势尚存之时，不争论、不苦熬、不绕行，率先扔掉国有身份才获得如今的巨变。体制转变，是大众肉联的活力之源。
环顾左右，退出国有后成为失败者的例子并不鲜见，现实中也不乏在冲撞和磨合过程中的跌倒者。事实上，改制并非一改就灵，只有克服了外来文化的水土不服，克服了原有体制的运行惯性，这种改制才能取得最终成功。大众肉联正是因此实现了退中成活，退中绽放活力，退中发展。
